Poucas pessoas guardarão boas lembranças de 2021. Pandemia, crises de mercados, altas taxas de desemprego, perdas de familiares e amigos queridos. E, até as eleições americanas estão entre os eventos que me vêm à cabeça, para citar alguns highlights que contribuíram, neste ano difícil, para desestabilizar tudo o que nos acostumamos a considerar como estável.

Mais: nada indica um retorno ao suposto equilíbrio anterior. Pelo contrário, o aceleramento das crises, na esfera mundial e local, é um indicador da nova realidade. É dentro desse quadro de complexidade crescente que as empresas, divididas entre a premência de entregar resultados de curto prazo e de construir um relacionamento radicalmente diferente com seus clientes, passaram a demandar uma nova atitude e um novo perfil de suas lideranças.

Líderes tem sido desafiados a gerir times à distancia, a desenvolver pessoas longe dos seus olhos, a lidar com fronteiras hierárquicas quase inexistentes, a conviver com as multigerações no ambiente de trabalho, a gerir no caos e aprender mais rápido novas competências que a nova realidade nos impõem. E aprender que o novo vai envelhecer em pouco tempo.

Os primeiros indícios do que está sendo gestado nas grandes organizações já são perceptíveis. Uma tendência clara é que para se tornarem mais ágeis e responsivas, as empresas estão se tornando digitais e mais colaborativas. Isso significa que para conseguir realizar parte do seu próprio trabalho, cada líder precisa trabalhar com outros líderes, o que exige de todos doses maiores da capacidade de construir relacionamentos e de obter consensos.

Envolve, ainda, mudar o modo como gerimos nossas equipes. Nossos colaboradores, cada vez mais, trabalham com colegas através de redes de comunicação. A informação e o conhecimento já não se concentram nas mãos dos líderes, mas estão dispersos por toda a organização. Sem falar no fato de que os modelos tradicionais – que demandam que informação “suba” a cadeia hierárquica até o topo para tomada de decisões – são lentos. E os clientes estão exigindo respostas cada vez mais rápidas.

Quem ocupa uma posição de liderança – antes de tudo e cada vez mais – precisa estar preparado para se adaptar e mudar suas estratégias de negócios e de operações com maior frequência, encurtando horizontes de previsão, adaptando e respondendo mais rapidamente. Precisa, ainda, testar em bases mais dinâmicas suas pressuposições sobre negócios, prevendo que o que funcionou ontem, tem menos chance de continuar funcionando amanhã.

Em tempos mais dinâmicos, os melhores líderes compartilham com suas equipes as necessidades de mudanças e abrem espaço para que suas equipes contribuam com propostas. Assim, embora as grandes linhas de atuação venham do topo, cada vez mais será necessário que as tomadas de decisão aconteçam mais perto de onde o trabalho é feito. Nessa linha, os líderes precisam envolver suas equipes, o que implica na adoção de estratégias apropriadas de comunicação.  E nada mais efetivo, nesse sentido, dos que as estratégias baseadas em conversas com os colaboradores.

No livro A Caverna, o escritor português José Saramago descreve uma família que troca a produção de louças pela de bonecos de argila, que, acreditam, lhes dará melhores perspectivas de retorno financeiro. Inicialmente, os primeiros bonecos não saem tão bons. Aos poucos, contudo, o personagem protagonista, Cipriano Algor, vai dando liberdade àquela inteligência que está nos próprios dedos. E o que antes era proposta, se transforma em resultado concreto.

Um tanto desse espírito está presente aqui. Quanto mais as empresas usarem o potencial de inteligência de suas equipes – a inteligência dos seus dedos –, quanto mais elas puderem contribuir para encontrar um leque maior de respostas, mais chances de sucesso terão frente aos desafios multifacetados do século XXI.